Me encantaría saber cuántos de ustedes conocían antes de este momento qué significa la palabra “negocio”. Como ocurre con tantas otras, es una complementación de dos vocablos latinos, nec y otium, para expresar lo que “no es ocio”. Cuando no hay ocio, hay alguna actividad que pretende un retorno económico bajo alguna de sus formas.

Cualquiera sea el rubro de un negocio, en la creación de la empresa (o emprendimiento) que lo ejecuta puede haber muy diversos motivadores. El primero de ellos, sin duda, un mercado dispuesto a recibir y considerar la oferta. Luego, quien la propone puede dominar una técnica para hacer algo, identificar alguna oportunidad circunstancial, presentar alguna solución novedosa, satisfacer deseos independentistas, atender escaseces personales o busca disminuir sus niveles de adrenalina, echando mano a alguna de esas alternativas.

La búsqueda de un resultado positivo, un rédito financiero, está implícita en todas las situaciones planteadas y en las otras tantísimas que no se han citado. Has oído que toda empresa persigue un lucro y es casi una tontera negar eso. También puede serlo, creo, confundir ese propósito con el deseo fundante de la empresa. Lo es, lamentablemente, y está mucho más extendido de lo que crees. Ninguna empresa se crea para ganar dinero como objetivo, más todas lo necesitan para continuar con sus objetivos.

Llevo grabado en mi corazón una frase de Fredy Kofman, que comparto en este momento: “my job is not what I do, but the goal I pursue”. Quise guardar el encanto que tiene la sentencia en inglés, incluyendo su rima. En español: mi trabajo no es lo que hago, sino el objeto que persigo. Así, un profesor no enseña nada sino que colabora en el aprendizaje de sus alumnos. Y cobra honorarios por eso.

Más allá de las escalas, las grandes y las pequeñas organizaciones tienen su razón de ser en una validación de su mercado como proveedoras. La rentabilidad es una consecuencia de su pericia para administrar esa aprobación.

El espíritu del negocio
El Cirque du Soleil, multinacional del entretenimiento, ha cambiado de dueños recientemente. El 80 % de su paquete accionario está ahora en manos de un grupo inversor. En el contrato de transferencia, millonario, no dice que a las reuniones del Directorio de la empresa deje de asistir uno de sus miembros vestido de payaso. Esa es una de las viejas consignas del grupo, para que nunca nadie deje de recordar su origen y propósito.

Cuando los negocios crecen en su dimensión (por ejemplo, en sus ingresos por ventas) pasan por un par de etapas caóticas, generalmente. La primera es la de los egresos indomables. Y la segunda es la reacción a la primera. Suele haber actos desproporcionados en ambos casos y consecuencias funcionales.

Pregunto: qué cambia cuando cambia la dimensión del negocio?.

Si me aceptas que hay un espíritu fundacional, un motivador que estimula y moviliza la creación de una empresa, y que no es ganar dinero, cuán intenso se mantiene en la expansión de aquella?. Cuánto resiste el deseo original ante la fluidez financiera?. Cómo pensar, cómo gestionar en la fascinación?. Cómo sincerar la autoevaluación ante el éxito líquido?. O, incluso, qué hacer si eso no se da en los tiempos y ritmos esperados?.

Insisto en la pregunta: qué cambia cuando cambia la dimensión del negocio?. Sugiero que cambia su demanda de atención, cada vez más compleja. Tal como te pasó (o te pasará) con un hijo que crece. Requerirá de ti concentración, tiempo, observación, negociación… o todo eso de otras maneras, si?. Aprendes con el desarrollo de tu función pero sabes que no puedes hacer todo. Eres responsable de la función y de las tareas?. Yo creo que cada vez necesitas ser más responsable y menos operativo. Con tu hijo y con la empresa. Bueno, puede que no sea así en todos los casos…, pero me refiero a los procesos sanos, en los que los resultados son valiosos, interesantes, pujantes.

La actitud del empresario es crear algo que no existía. Lo acompaña su aptitud. Es “dibujar en el aire” una obra y concretarla. Ese es el fuego sagrado que da calor a su idea primitiva. Cuando eso cambia, pierde su negocio. Cuando deriva minutos, horas y energías a diseñar o administrar materias que desconoce y no siente, está alejándose de su fuente, respirando un aire que no lo oxigena y complicando su equilibrio. Además de poner en riesgo su obra.

El espíritu del negocio es un servicio. Genéricamente, ponerse a disposición de quien necesita un producto. El empresario es el protector de la calidad de ese intercambio, responsable de su creación y meritorio de un reconocimiento. Pierde eficiencia y eficacia cuando abandona el rol superior para ocuparse de detalles inferiores. Entonces, pierde su negocio. Por ejemplo, cuando traslada su virtud generativa a todos los rincones de su organización, pretendiendo que su huella esté impresa en el polvillo de cualquier escritorio. Cuando deja de velar por la consciencia de sus actos, por el sentido esperado de ellos, y opera desde cierto automatismo, maquillado de dinamismo ejecutivo. Cuando la vorágine financiera pone en duda sus conceptos económicos. En suma, cuando su negocio cambia porque él ha cambiado. Se achica la grandeza de su propósito y eso refleja una menor dimensión del negocio.

Después, vendrán los análisis de contexto, las influencias macro, los prejuicios culturales y los consultores a explicarlo todo. Lógicamente. Y aplicar soluciones ajenas, implantadas, de manual o de moda. Para que el negocio cada vez sea menos consciente y propio.

 

Claves de un negocio que crece. Algunas obviedades…

• Cuando el negocio cambia su dimensión, necesita adaptar su organización. Ágilmente. Eso es dinámico, y hasta errático. Las estructuras no son útiles en todo momento y para cualquier grupo humano. Necesitan aprender de su experiencia, de los mensajes que se generan a sí mismas. Estar abiertas a definir roles y sistemas interactivos. En eso se observa la calidad de su consciencia media, de su estar presente y no derivar en un océano desconocido.
• Cada quien en su mejor versión. El empresario no puede decidir “sobre todo”. Es saludable que lo haga sólo sobre lo que requiere su enfoque y sensibilidad y libere responsabilidades a quienes desarrollan mejor que él otras funciones. Simplemente, porque él los ha elegido para eso. Revisará, en su momento, qué y cómo lo hizo si no está de acuerdo con los efectos. La organización es un espacio de co-laboración, integrado y activo. Hay necesidades, objetivos, condiciones de satisfacción y, luego, gestiones funcionales y operativas. No hay errores y sí hay decisiones que modifican estados no funcionales. En todos los niveles. Generosamente, porque hay un interés común y superior.
• Los equipos eficientes comparten valores. Hay tantas maneras de hacer como personas, pero quien lidera los contiene a todos en sus paraqués. Es su condición. El día a día se sostiene y energiza en este concepto.
• Chequear la vigencia de las fortalezas del negocio. La empresa presta un servicio que valida un mercado.
• Identificar áreas de desarrollo potencial. Están asociadas con agregar valor al servicio y son resultado de la sensibilidad desarrollada en las relaciones comerciales.
• Generar y promover la planificación y el control. La empresa es eso. Hacer y chequear. Consciente de lo que está pasando. Es una continua intención de estar inspirado en el espíritu del negocio y llevarlo a la práctica utilizando los recursos hábiles para eso.